Verdibasert ledelse i praksis

Programmet består av syv heldagssamlinger. Fem samlinger er allerede gjennomført – to i februar, en i mars og en i april og en den 18. mai. Litt i underkant av 40 ledere deltar. Alt foregår live synkront på zoom. Hver dag består av to økter. Den første økten har undervisning i form av forelesninger og vil også involvere deltakerne. Økt nummer to har innslag av gruppearbeid og refleksjonsoppgaver.

Fra VID deltar førsteamanuensis og leder for SVLI Stephen Sirris, som prosjektleder og høgskolelektor/PhD-stipendiat Dag-Håkon Eriksen.

Bakgrunn for oppdraget

Ingeborg Sæbø Oluka jobber som rådgiver i seksjon for ledelse og teologisk utdanning I NMS. Hun forteller at de har startet et samarbeidsprosjekt med VID som går ut på utveksling av lærere på teologi mellom VID og Kamerun, Etiopia og Madagaskar.

– Vi har vært i mange omorganiseringsprosesser og akkurat etter at Covid startet så fikk vi ny generalsekretær. Så vi har vært i en overgangsfase og derfor tenkte vi at det kunne være lurt å investere i intern lederutvikling, sier hun.

Ingeborg ønsker at programmet skal bidra til refleksjon, både hos den enkelte og i ledergruppene:

– Det som er spennende når man deltar sammen på zoom og reflekterer over de samme tingene kan gjøre at vi får et felles språk for noen av disse temaene vi snakker om. Noen av deltakerne har mye lederutdanning eller erfaring innen ledelse, og noen er helt nye. Det er fin å ha noen felles begrep og ord. Vi er jo en grasrotorganisasjon; vi ønsker å reflekter litt sammen om hva vil det si å være leder i en sånn type organisasjon.

Stephen Sirris, leder for Senter for verdibasert ledelse og innovasjon ved VID synes det er et meningsfullt oppdrag å utforme og tilby lederutvikling til NMS:

– Organisasjonen er gammel og tradisjonsrik, men har vært i store omstillingsprosesser de siste årene hva gjelder struktur og kultur. Også eksterne endringer trigger en rekke dagsaktuelle spørsmål om ledelse som vi har tematisert i undervisningen. Videre er NMS en sentral aktør på sitt felt med svært dyktige ledere og medarbeidere. VID har med sin kompetanse på sivilsamfunnsorganisasjoner tilrettelagt for en felles arena for læring og refleksjon på tvers av organisasjonen. En viktig side ved lederutviklingsprogrammet er at det også bygger dialog og felles forståelse. Lederutviklingen bidrar til å styrke lederne og organisasjonen slik at NMS kan realisere sitt oppdrag, sier han.

Hva er målet?

Målet for lederopplæringsprogrammet er at de med lederansvar i NMS får ny kunnskap og forståelse for lederrollen i NMS, med fokus på disse tre hovedområdene:

1. Kommunikasjon og relasjonell ledelse
2. Roller og mandat
3. Kulturbygging

Lederne i NMS får konkrete verktøy de kan bruke for å utvikle sin egen ledelse i den stillingen de har i dag.

– Jeg håper deltakelsen i programmet kan bidra til mer relasjonell ledelse og bedre kommunikasjon på alle nivåer. At det kan være med på å skape bevissthet rundt sin egen rolle, også dette med formell og uformell makt. Det ligger en makt i å være leder og det er det viktig å være bevisst på, sier Ingeborg.

Programmet skal bidra til at lederne blir kjent med hverandre på tvers av seksjoner, avdelinger og fag, med større trygghet på hverandre som mål. Meningen er at det skal assistere til bevisstgjøring om organisasjonskulturen i NMS. At det skal stilles spørsmål ved hva som er bra og hva som ikke er så bra med dagens organisasjonskultur, og hvordan arbeide for endring.

Tematikk og oppgaver i programmet

Tematikken i programmet spenner fra:

• Ledelse på tvers av kulturer
• Etisk refleksjonsveiledning
• Delegering
• Relasjonell ledelse
• Kommunikasjon
• Team og samarbeid
• Strategi og utvikling

PhD-stipendiat Dag-Håkon Eriksen synes det har vært spennende å formidle for NMS:

– De er engasjerte og kompetente folk og det å være med å tenke høyt og reflektere om verdibasert ledelse er kjempespennende, sier han.

Lederne får lekser mellom samlingene, med fokus på personlig lederutvikling, refleksjon over egen rolle, utprøving av metoder gjennomgått i samling og liknende. Hjemmearbeidet består f eks av gruppearbeid og kartlegging av sin gruppe.

Eksempel på gruppearbeid - Relasjoner og relasjonell ledelse. Dag 4:

Oppgave: Hver deltaker gjennomførte et avgrenset prosjekt som omhandler verdier og utvikling av organisasjonskultur på sitt arbeidssted. Beskrivelse av ulike verdier på arbeidsplassen, gjerne i form av verdisett eller verdiklynger, eksempelvis personlige, profesjonelle, organisatoriske eller kontekstuelle verdier. Tematisere mulige spenninger mellom verdisett og hvordan dette kan representere utfordringer eller ressurser i å utvikle virksomhet og arbeidsplassen videre.

Presentasjon av kulturstudie: Deltakerne gjorde en kartlegging hos seg og presenterte dette på samlingen. Så ble det samtale i plenum.

Kulturforskjeller har mange dimensjoner

Dag-Håkon Eriksen snakket om ledere som jobber i en individualistisk kultur som arbeider med kollektivistiske partnere:

• Anerkjenn at det er styrke i kollektivistisk ledelse.
• Ros gruppen (i stedet for individene) for suksess, og ikke bli overrasket om gruppen din får skryt for sitt individuelle gode arbeid.
• Design/utform planer i grupper i stedet for mellom to personer.
• Evaluer gruppen i stedet for ved individuell ytelsesvurdering.
• Vær tålmodig når du jobber mot beslutninger med kollektivistiske kulturer.
• Erkjenn at kollektivistiske samfunn ser på team som sammensveisede familier med hver person som en integrert del av helheten.

Han er opptatt av at kulturforskjeller har mange dimensjoner som er relevante for ledelse og han tok også opp det han kaller for power distance, eller maktavstand på norsk. I Norge har vi en norsk ledelses strategi med relativt flat struktur og ganske stor frihet.

Maktavstand gjenspeiler i hvilken grad mindre sterke medlemmer av organisasjoner aksepterer en ulik fordeling av makt.

– Hvor villige er ansatte til å akseptere at sjefen har mer makt enn de har? Gjør ansatte sitt arbeid på en bestemt måte dersom sjefen vil ha det på den måten (høy maktavstand) eller fordi de personlig tror at dette er den beste måten å utføre arbeidsoppgavene sine (lav maktavstand), spør han.

Dette er viktig tankegods for norske ledere å reflektere over både med tanke på forventinger, kommunikasjon og ikke minst med tanke på forvaltning av egen makt i interkulturelle lederposisjoner.